Homework 5

樂高-長尾理論  克里斯．安德森 

     在一般玩具店裡，樂高（LEGO）可能只有幾十種商品陳列，但在網路商店則有上千種選擇，從成袋的屋瓦到300美元一組的星際大戰「死星」太空站（Deathstar）組合。 九成以上的樂高產品在傳統零售通路看不到，只能透過郵購或網路購買，這兩種方式的存貨與配銷都比較適合利基商品的特性。這些零售以外的業務，占了樂高全年11億美元營收的一成到一成半，但收益不必分給零售商，所以毛利率高於那些在玩具反斗城售出的組合。 更高層次的樂高迷可加入積木達人（Brick-master）俱樂部，年費40美元。會員會收到大本雜誌介紹許多DIY作法，還有五款限量組合，以及一張樂高樂園（LEGOland）門票。樂高以此方式來區隔一般顧客與樂高迷，並找出各種方法來超越零售貨架以單一商品走天下的格局。 

    樂高長期以來在網路上提供工具，鼓勵模型交換與其他同好製作（peer-production）。2000年，「我的創作」專案推出了一場使用者創作模型競賽，結果某間鐵工廠得了第一；樂高不但為創作者註冊，還曾把這個作品的積木成組出售。接著，樂高推出了「樂高馬賽克」，讓使用者上傳影像，再由樂高轉換為積木拼成的平面圖案，讓所有人下載。 

    2005年樂高推出虛擬的「樂高工廠」，讓人下載軟體設計自己的模型，然後再將設計圖上傳到樂高網站。大約一周後，你會收到一個盒子，裡面裝滿這件作品需要的各式積木與零件，盒子外則貼著你的作品影像。 更炫的是，其他人也可以買你的作品。樂高有一系列玩家創作模型精選可供選購。以這種方式設計的模型已超過10萬個，有些佳作也成了樂高的正式商品，樂高還會付一小筆權利金給原創者。 

    不過樂高工廠並非萬能。大量客製化雖然很厲害，但當你有7000種可用的零件，而每種零件都有75種色彩可選（等於有50萬種以上的組合）時，給使用者享有百分之百的選擇空間反而令人眼花撩亂。 因此樂高從兩方面來限制選擇。首先，每個模型只能使用同一組積木，如「汽車零件」。其次，這些零件預先以袋子包好，裡面的積木數目固定，所以你收到的可能比實際用到的多。要是沒有精確運用這些袋裝零件，在零售店花不到十美元就能拼成的簡單汽車，從樂高工廠購買積木可能得花上100元。 

[心得]從以前單純的積木組合，完成後在家欣賞之外，直到2005年另外開放虛擬樂高工廠，讓模型不再只是在家的玩樂，現在還能夠讓其他人購買自己的作品。藉由自己的創意來發揮，用自己的idea來設計自己的模型，而且還是樂高還能依照客戶的需求來提高所需的零件。我覺得讓大家不再只侷限由廠商所推出的零件組成有限的作品，而是由客戶所想，所創意來製造無限的idea，讓大家對創意可以更無線的發揮。

電子商務環境下CRM中基於長尾理論小客戶管理

一、電子商務環境下的CRM中客戶的消費特征

　　客戶是企業市場競爭的核心資源，是企業服務的對象和進行客戶關系管理的出發點。世界經濟的快速發展，高新技術的運用，經濟全球化及全球性的生產過剩導致市場競爭日益激烈，與此同時，人們的生活節奏和消費習慣也瞬息萬變，人們告別了傳統的缺啥買啥的消費方式，消費的選擇不斷擴大，消費者的生活方式，生活態度呈現出的多樣化趨勢，使個性化成為客戶最主要的消費特征。市場正在從大眾營銷向分眾營銷、甚至個眾營銷轉變，產品、服務和市場被不斷細分。電子商務的快速發展，大大促進了市場的個性化的變化，同時使個性化消費成為可能，使企業通過定制化生產等手段來滿足客戶的個性化消費。

　　二、“大客戶”與“小客戶”

　　19世紀末20世紀初，意大利經濟學家帕累托提出了著名的二八定律，他認為，在任何一組東西中，最重要的只占其中一小部分，約20％，其餘80％盡管是多數，卻是次要的。管理學家將二八定律應用到企業中，認為企業80％的業務收入是由20％的核心用戶創造的。因此，長久以來，企業根據該原則找出這20％的客戶，為其提供優質服務，這就是我們平常所認識到的企業的“大客戶”。然而通過客戶價值評估、客戶細分企業鎖定一部分大客戶，將有限的資源集中在20％的大客戶身上，同時卻忽略了餘下的那一大部分客戶。

　　隨著市場營銷手段的不斷進步，電子商務的飛速發展，人們開始重新審視被運用了一百多年的二八定律。由於客戶個性化的消費特征，企業和市場研究者們對二八定律中80％的多數消費者開始逐漸重視起來。

　　2004年10月，美國《連線》雜志主編Chris Anderson在一篇文章中首次提出了長尾理論，描述只要渠道足夠大、非主流的，需求量小的商品銷量也能夠和主流的、需求量大的商品銷量相匹敵的市場現象。長尾理論認為，如果能夠把大量市場價值相對較小的部分都匯聚起來將可能創造更大的經濟價值。將其運用到客戶關系管理當中，如果能夠把握住80％的長尾顧客，即相對於”大客戶”而言的“小客戶”，將他們的價值集中起來，那麼可以創造出比大客戶所創造價值更大的價值。

　　企業應當能夠充分把握長尾理論與二八定律這兩種市場理論去洞察客戶需求、客戶需求的變化，以及去分析客戶對企業的價值，根據企業的類型，市場定位、企業實力等因素，選擇企業能夠滿足的是20％還是80％，選擇企業是應該傾向於服務“大客戶”還是傾向於廣大的”小客戶”，亦或是二者兼得。

　　三、小客戶客戶關系管理

　　小客戶，購買力並不強，客戶資料並不具備吸引力，消費行為並不活躍，但是將他們全部集中起來卻能夠對企業形象產生巨大的影響，為企業帶來新的客戶，為企業創造巨額利潤。

　　基於新的經濟形勢以及小客戶的消費特征，企業應該能夠運用更加合適、有效的手段來進行小客戶的客戶關系管理，實現客戶價值的升華，從而為企業帶來更大的利潤。企業營銷是其中一個重要的方面，可以利用以下的營銷方式來尋求突破。

。Web2.0互動營銷

　　Web2.0所倡導的是開放、參與、分享．創造，從本質上看，Web2.0反映的是一種娛樂經濟下的個性需求。利用Blog、RSS、SNS等Web2.0的形式，通過參與，互動，使企業的客戶從被動變為主動，從消費者變成生產者。企業應該能夠真正理解客戶的心理需求和個性化表現，通過在營銷過程中加入體驗性元素，互動性元素、個性化元素來吸引互聯網上大量小客戶的眼球，從而使其成為本企業的客戶。

數據庫營銷與精准營銷

[心得]在現在這環境下，電子商務和長尾理論也好像越來越相關連，即使一些小而非主流的商品，也許將這些集結起來反能造成些巨大的影響。不僅僅是提升了利益也把客戶群逐漸的拉進來！

天下文化-尾巴愈長，頭就愈短？

長尾市場有三個層面的效果，能將需求從暢銷商品移轉至利基商品，一路引入長尾。第一個層面是選擇更多樣化。第二個層面是較低廉的「尋找成本」。從實際著手搜尋，到使用推薦系統及其他篩選器，都會有尋找成本。最後一個層面是提供樣本。從免費的30秒歌曲試聽，到書籍的線上試閱，樣本能降低購買風險，鼓勵消費者深入未知領域。

布萊紐夫森曾做過亞馬遜網路書店長尾存貨的早期研究，2005年，他領導麻省理工學院的一個團隊，研究長尾市場對一家女性服飾零售商的影響。這家公司旗下有個型錄郵購事業部門，也有個網路事業部門。兩部門賣的商品完全相同、價格也一樣，唯一的差異是，網路銷售提供搜尋功能，便於使用者瀏覽各項產品，甚至還可運用「排序」這種篩選功能，按商品資訊編排廠商提供的商品。結果顯示，網路購物較能深入長尾，即使同時採用型錄購物和網路購物的顧客也是如此。排名後80%的商品占型錄銷售的15.7%，卻占網路銷售的28.8%。換個角度從排名前20%的商品來看，型錄事業部門符合80／20法則，但網路事業部門則接近71／20。

這就是較低尋找成本對相同存貨的影響。為了觀察存貨差異的影響（一批存貨較另一批多得多），我們對照兩家同類型的零售商，其中一家貨架空間有限，另一家則有無限的貨架空間。實際上，這就是實體商店和網路商店的比較。我們決定以娛樂事業為例，因為娛樂業的線上市場夠成熟，觀察結果較具可信度，而且還有現成資料。我們同時觀察音樂和DVD兩種市場。我們用的不是一家實體零售商的資料，而是整體產業的資料。音樂資料取自尼爾森的SoundScan，影片資料則來自該公司專責調查DVD市場的DVD-Scan。我們把這兩套資料，分別和音樂網站Rhap-sody及網路租片商Netflix的線上資料做比較。資料經修正之後，比較的結果十分醒目：網路需求曲線較為平坦。一般的利基型音樂專輯（也就是排名1,000以後的專輯），網路銷售為實體銷售的兩倍。而一般的利基型DVD（還是指排名1,000以後的影片），線上租售的熱門程度甚至高達實體租售的三倍。

另外，觀察熱門商品是否較難左右網路市場的銷售量。以下是音樂的銷售資料：實體零售商的整體市場有80%為1,000大專輯所占據（在只販售部分唱片的大賣場，百大專輯占銷售比例甚至超過90%）。對照之下，同樣的1,000大專輯在網路市場的市占率還不到三分之一。從另一個角度看，排名遠落於5,000名以外的唱片，竟占了網路市場整整一半。

[心得]從這來看，很明顯發現長尾理論較適用於在娛樂和網路上發展，以上述實體店面和網路虛擬店面比較來看，虛擬店面雖然不像實體店面的熱門商品銷售的好，但是卻佔了極大的優勢，不僅商品選擇性高，還提供了瀏覽和比較，並客戶只要在家購物無須出門，尤其近幾年網購已成了一股趨勢！且網路購物較更能深入長尾～～

故宮－長尾理論

對來自世界各地的外國觀光客來說，故宮已成為他們到台北一定要「到此一遊」，看展覽、買紀念品的地方。但真正懂得前去故宮挖寶的國人，恐怕遠遠比不上識貨的外國觀光客。

故宮博物院院長林曼麗不諱言：「在很多人過去的觀念裡，故宮像是一個沈重的存在，讓故宮活起來，是走過80年歲月故宮的當務之急。」

為了讓「舊故宮，活起來」，林曼麗這位故宮新推手，積極採取多項活化措施。例如推動年輕設計師結合故宮文物元素的「Old is New」計畫，開發具當代設計美感的新商品；舉辦設計大賽，甚至連數位典藏、網路通路等現代科技，也都成了故宮變身的利器。尤其「故宮線上精品」網路商城今年3月啟動後，更將故宮的通路從實體擴充到虛擬，不只讓人更容易親近故宮文物概念商品，也讓故宮進軍網購新世界。林曼麗深信，故宮收藏文物超過65萬件，發展電子商務開拓文化創意產業產值，潛力無限。

林曼麗今年就任院長後，也積極推動組織改造，合併「基金科」與「出版組」，作為未來成立「授權營運管理中心」的雛型。故宮目前有關品牌授權、圖樣使用授權、出版品合作開發及自行委託產製的衍生商品收入，年營收已達2億元，故宮出版組組長徐孝德充滿信心地說：「一年內營收可望成長一倍。」

徐孝德指出，故宮擁有「無人可以比擬」的絕對優勢，包括「國外顧客比國內顧客多」顧客特性，遠道而來的觀光客多少會買些紀念品；此外，故宮的紀念品都是以故宮典藏文物作為設計發想元素，很難找到雷同的產品，這些都讓故宮成了博物館行銷的贏家。

事實上，為故宮尋找新生機，利用既有核心優勢與資產，培養更多長尾，已是故宮人的共識。

故宮博物院第二辦公室旁一條通常只有「故宮人」才會走的小徑，通往堆放著許多過期出版品的庫房，由於庫房空間有限，每年年中及年底，故宮都要開兩次會議，檢討哪些出版品要逐年報廢或拿出來促銷。

冷宮商品 線上闢商機

相較於主館裡的展品吸引遊客關愛眼神，這些被「打入冷宮」的出版品，很多都是配合個展印製的，隨著展期結束而乏人問津。由於出版品印製有最低的門檻，很難為節省成本而減少印刷數量，賣不掉的，只好變成庫存。每次要報廢時，徐孝德說：「我都覺得好心疼、好可惜。」

今年3月，「故宮線上精品」網路商城開張後，徐孝德忽然看見這些「冷宮商品」，可以重見天日的一道曙光。他心想：「若能把這些過季出版品數位化，拿到網路上重新包裝行銷販賣，或許可以鹹魚翻生！」

「故宮線上精品」是國內博物館首創的虛擬商城，同步銷售實體禮品店的商品，網站上線開站當月，瀏覽次數高達300多萬人次，10月份流量也超過174萬人次。

故宮更希望透過這個網站進軍國際。目前世界各大博物館都致力於開發藏品產值，紐約大都會博物館2004年營收65億美元（約新台幣221億元），其中半數來自藏品複製、紀念品開發、圖像授權及周邊商品架構而成的經濟效益。以故宮超過65萬件的館藏，絕對大有可為。

這個網路商城，正是故宮開發「長尾」商機的契機。

展現長尾效應

故宮網路商城經營廠商漢偉資訊統計，目前故宮網路商場商品共有754個品項，已賣出2,024件，分別來自390個品項，顯示51.8%的品項有銷路；前十大暢銷品共賣出536件，占總銷售件數26.4%，其餘380項商品一共賣1,488件，占總銷售件數73.6%，「依照目前銷售數量圖形看來，似乎有長尾效應。」

其中有些單品締造銷售佳績，例如仿青銅器或瓷器，因為體積較大，國外遊客攜帶不便，較少在實體商店購買。而且不少網路商城的熱賣品，並非實體通路的暢銷品，例如已賣出十個的青瓷八方茶葉罐，賣出九個的仿西周獻侯鼎，更有許多才賣一、兩個的仿西周或商代時期商品。其中甚至有些很久都沒有銷路的產品，居然受到青睞，這也使得往年三年生產一次的產品，現在可能要縮短為一年，讓故宮人員感到：「似乎有點長尾的樣子出現了。」

雖然個別商品似有長尾效應，不過，整個網路商城的長尾效應還不明顯，因為不論是網路或實體商店，銷售前十大產品的排名變化不大，顯示長尾效應的「冷品轉熱」現象還未浮現。

首要原因當然是網站開張不久。故宮網路商城至今才營運七個月；品目不夠多，是另一個原因。故宮實體商場販賣品項高達4,000項，但網路商城目前只賣754項。

另外，漢偉資訊分析，故宮網路商城目前會員數只有1,002人，也無法支撐商品的多樣性，因為「不管長尾效應是否存在、也不論此效應的大小，都要有一定的規模，才能撐起營收與獲利。」

徐孝德不諱言：「我們本來預計網路商城可發揮的效益，占實體商店總績效的三分之一，以目前來看，可能連1%都達不到。看來我們原先的預估，太樂觀了。」

調整商品 瞄準年輕客層

不過，故宮並未對網路商店失去信心，已針對遭遇的瓶頸，二度調整產品。

開站三個月後，故宮與漢偉開會檢討後，發現網上商品銷售不理想，且網站消費族群多是年輕人，年長的消費者並不習慣上網，即使「下單」恐怕也是透過家中年輕人，因此，決定未來將針對年輕族群新增商品。

9月初進行第二波調整，加重有「當代感」的品項，以故宮近年大力推動的「Old is New」設計精品，吸引較常上網的年輕族群。在10月「Old is New 」的設計商品化後，目前已有30多件商品上網販售。

Old is New計畫邀請水越設計、頑石創意、華碩電腦設計團隊、設計堡工作室、零二設計等公司，以活化古物概念設計衍生商品；例如頑石團隊讓宋代嬰戲圖人物再現生命，將古時兒童嬉戲的模樣轉化成流行的公仔造型；華碩設計團隊則應用戰國時代龍形玉珮圖騰，設計出龍爪開瓶器。

第二波設計達人活動，故宮找上在巴黎時裝周打響名號的自創品牌Shawnyi潘伯勳、簡鈺峰設計雙人組、春在家具等，將故宮元素設計成服飾、家具精品；另有出色創意團隊設計的五組故宮宮仔系列，以及時尚達人黃薇設計的水水故宮及油鴨系列等。

今年故宮舉辦的「摩登T恤設計大賽」，以故宮文物為素材，應用在T恤上的創意新設計，也吸引5,000位以上好手角逐，得獎作品已由故宮量產銷售。

「Old is New」商品上市不到一個月，就已帶進業績。「妃妃筆記本」賣出七本，最賣座；「妃妃馬克杯」及琮型墜飾各賣六個，龍形開瓶器及Fun輕鬆──童心未泯系列公仔（嬰戲圖），也受到青睞，賣出一到三個。

相較於故宮的十大暢銷品，這些結合當代設計的文創新品，頗有後起之秀的氣勢，顯示精準篩選網購產品，發揮長尾效應，故宮已跨出成功的一步。

[心得]以過去的認知，故宮的行銷手法凡事只要賣不掉的商品，先是庫存起來，久而久之最後只好報廢。但自從改變心的行銷手法，將庫存商品數位化，並重新包裝再拿到網路上販賣創造一股新意。雖中途遇上不少瓶頸，但再度以新手法改變了消費族群改針對年輕族群來深得喜愛。我覺得這樣的好處不僅是可以讓年輕人可以了解文化之美，最後也能透過這種方式來增加人民們對於文化的素養。